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近十年来，国内的各大企业纷纷设立了“管培生计划”，企业在计划中投入重金和资源，着力于从应届生中选拔优秀的985、211应届生，赋予事业价值观和重点培养通道，为企业未来培养学历底子好、年轻优秀的中高层骨干。
然而，不难发现多数企业的“管培生计划”实质上能输出的“好苗子”少之又少，尽管企业规划者自认为是给予了年轻人“培养真情”、“绝对高薪”、“优质资源”，然而管培生们似乎并不吃这一套“优待”。比如：培养压力大容易离职，压力小也容易离职；培养得好容易跳槽到同行去、业绩不理想就更容易不辞而别；有的做得稳定、业绩还凑合的，却又自认为是在“高级打杂”，难有更好的成长业绩。
其实与传统人才培养通道相比，管培生的培养通道具有很多特殊性，首先“管培生”是没有社会经验的职场菜鸟；其次“管培生”提倡比传统更快的培养机制；再则“管培生”缺少职场历练，抗职场压力的能力也很差；还有“管培生”上升太快而无输出机制，非常容易走向新、老人才斗争的极端，而对组织造成不良影响。
从企业的中长期发展来看，管培生机制的规划，是一项由业务战略与市场拉动的、严谨的战略规划工作，它实质上并不是一项可套用任何现成标准模式的HR管理工作，然而很多企业不清楚这个“关键要诀”！以至于造成“管培生”培养与业务战略方向脱节、组织效能脱节、价值理念脱节等常见现象。既浪费企业培养资源、导师精力和时间，又浪费这些优秀应届生的个人发展热情与奉献。
那么，如何规划好“管培生计划”呢？我认为至少要基于企业发展方向，先行思考以下几大关键要素：
- 知道企业战略解码方法及最常见的业务落地问题，如何分析、洞察、指导和解决；
- 知道企业全序列人才的能力解码方法、业务与能力融合中常见的瓶颈及如何突破；
- 能判断“年轻人”对企业愿景、内部治理、业务流程、组织文化的真实评价与看法；
- 有能力保持“管培生快速培养通道”与“传统人才常规培养通道”的相对价值与平衡；
- 在当前时代、市场环境影响下，能引导“年轻人”的价值观转化为战略需要的动能；
- 知道在给“年轻人”赋予使命、施加压力之后，人性中最有可能出现的意识形态；
- 理解企业文化的重要性，并懂得制定文化策略推动业务战略与职能职责的融合。
管培生的规划，除了需要思考清楚上述关键要素之外，还要为此项工作搭建专门的管理班子（规划委员会），班子成员包括战略、OD、企业文化、财务、审计等多人专家，由战略或经营高管统一领导，基于一套既定的权责分工、规划流程和机制开展具体工作。尽可能从企业战略与经营角度，消除“管培生培养”规划中可能存在的专业偏见、偏激，将“管培生”规划与企业愿景、培养效能结合起来，保障规划的合规性、合理性。
作者：姚晶磊 ；
背景：姚先生擅长跨国企业战略与经营管理、人力资源改革与重组、商业建模与论证等专业领域，曾在海外跨国公司、上市公司任职过高层管理与决策顾问等职位，拥有丰富的经营管理与市场管理经验，他也曾亲自主持过多个国际项目，促进了中国与海外企业的商业往来与发展。
图片：国际互联网；
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