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英国伦敦商学院（London Business School）2014年发表一项Y时代研究报告显示，高达9成的受访者在刚接下一份新工作时，就决定要在5年内离职，其中37%的人更表明会在2年内离开。负责这份研究的教育训练总监亚当‧金厄（Adam Kingl）也指出，比起婴儿潮时代工作者毕生会经历1到2个雇主、X时代7到8个，Y时代工作者一生估计将拥有15到16个老板。
面对工作者们愈来愈高的流动率，不少老板们都为此伤透脑筋，大叹“留才真难”！不过，管理超过1000名员工的加拿大社群媒体整合服务商 Hootsuite 执行长莱恩‧霍姆斯（Ryan Holmes）却别有一番看法。他认为，既然“善变”是现代工作者的天性，领导者们与其想方设法勉强部属维持忠诚，不如干脆顺势而为，在组织中就满足员工们“求变”的需求，替雇佣关系开启另一个可能。
1、规定20%员工必须挑战新职务：
霍姆斯相信，优秀的人才多是自我成就动机强烈的人，追求成长也乐于学习。因此，他订下每年 20% 员工必须挑战新职务的规定，主动鼓励人才追求改变，轮调各部门拓展新的专业领域，让业务人员转到产品管理部门，或是让营销人员跨越到企业战略规划部门。
而这个做法，的确成功提升 Hootsuite 员工的经验值与工作满意度，让他们更愿意待在这个允许他们不断自我挑战的环境，同时也帮助组织打破传统结构所形成的壁垒，让部门间合作更顺畅、组织经验被传播得更加快速。
2、调整中层主管的心态：
对大多数主管而言，好不容易将新进人员培养到能够独当一面，接着却要将他送到其它部门，然后继续培养下一群轮调来的新手，想想这的确不是一件容易的事情。
因此，霍姆斯将“调整中层主管心态”作为执行 20% 员工轮调新职务的第一个重要关键。Hootsuite 会引导主管们将自我定位，从管理者调整成导师或教育家，让他们理解部属们只是毕业了而不是离开，部门流动率高也不意味着失败，反而代表主管完成了阶段性的任务。
特别是经常得面对大量职场新手的业务或客服部门主管，更应该将所属部门视为组织的重要人才渠道，与其将优秀员工绑在身边，不如从后面推他一把，让他能累积更多的能力，最终共同为组织效劳。
3、确保员工获得足够的资源：
霍姆斯提醒，虽然优秀人才的学习动机很强烈，但部门间的隔阂往往比想象中来得严重，组织必须提供轮调员工足够的资源，帮助他们快速融入新环境与职务，而不是如无头苍蝇般摸索。
在 Hootsuite 中，平常就会通过一些非正式的活动，例如每周下午茶时间或咖啡伙伴计划（将同仁随机两两配对组成咖啡伙伴），让不同部门的同事们有机会一同互动，作为跨出部门舒适圈的第一步。
接着，采用正式的“延伸计划”（stretch program）则允许工作者到有兴趣的部门体验新职务，借助每周一天的“实习日”了解工作内容、熟悉环境，一旦获得双方部门主管同意，就可以直接“跳槽”。
霍姆斯表示，主动帮助同事们离开原有职务的作法，对领导者来说可能有点难以接受。不过，就算公司不给员工这个机会，他们也会自己到其它组织寻找出路，还不如正视这钟“求变”的天性，让公司和员工都受惠。
作者：吴砚文（台湾）；
来源：Manage Today；
图片：国际互联网；
校排：非凡8（Favo8.com）。