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这些错误不仅常见，而且代价高昂。进一步认清商业竞争该如何运作，以及什么是企业战略，将帮助你远离这些错误。
我（原作者）刚刚结束历时两年的研究项目，主要研究的是迈克尔·波特（Michael Porter）提出的最为重要的管理观点。我将他的经典理论观点（如五力模型）和最新思想（五种战略测试）串连起来，对引发公司战略脱轨的最常见错误有了新的理解。我认为，理解波特的基本战略理论可以帮你避免掉进这些陷阱。
错误1：混淆了市场营销和战略。
纠正：价值主张（value proposition）与战略不是一回事。如果要描述战略，直觉自然是从价值主张开始——把战略看作是为了满足客户需求的利益合成。虽然深刻了解客户需求很重要，但不要把营销和战略搞混淆也同样重要。仅仅只有营销方法所遗漏的地方是，坚实的战略其实也需要定制的价值链、能最佳传达价值的特定的活动配置。战略的这一基本元素根本就不是直觉上的，而是绝对必要的。这就好像如果你跟其他人相同，无论是活动内容还是方式都相同，怎么能让自己期望的绩效更好呢？公司要建立竞争优势，必须通过独特的价值链实现独特的价值。你进行的活动必须不等同于对手，或是活动虽然相似，但方式方法都必须与对手有区别。
错误2：混淆了竞争优势和“你所擅长的方面”。
纠正：增强你的优势，绝对是件好事。就战略而言，公司通常只看到自己，因而可能会高估自己的优势。比如你可能自认为客户服务是强项，所以你建立战略的基础是客户服务这一“优势”。但其实你真正能作为战略基础的优势，应该是比任何对手都做得好的方面。“你比他们更好”的原因是，你选择满足的需求、进行的活动都与对手不一样，而且你选择的价值链结构也与竞争对手不同。
错误3：最大的追求目标是规模，觉得如果规模最大则盈利就更多。
纠正：这种想法至少是有点道理的，但这也正是让这种想法变得如此危险的地方。在你认为规模越大，总是更好之前，先给企业算算数字很重要。太多情况下，选择一个目标择是因为它听起来很好，而不管公司的经济情况是否能支持这一逻辑。波特说，一个又一个行业的规模经济，销售额在行业中占比很快就消耗殆尽。也没有系统的证据表明，行业领导者是最能赚钱或是最成功的公司。举一个人人皆知的通用汽车公司（General Motors）的例子，几十年来通用汽车曾一直是全球最大的汽车公司，但这一事实并没有阻止它沦落到濒临破产。如果一定要说规模的确非常重要，更准确的说法应该是，通用汽车的规模太大，所以它才未能取得成功。而宝马公司（BMW）按行业标准来看，规模并不大，但它有着非常不错的回报率记载，在宝马公司过去10年间 （2000-2009）的时间里，平均资本回报率高出行业水平50%。公司只要能做到“足够大”，但这并不意味着一定要能统治市场，通常“足够大”也就占10% 的市场。
错误4：认为“增长”或“达到10亿的收入”就是战略。
纠正：不要混淆了战略和行动（增长、收购、剥离等等）或是混淆了战略与目标（达到几十亿销售额、占有多少市场份 额）。波特的定义：战略是确定你在竞争中如何实现卓越绩效的一套选择组合。因此，它既不是目标（比如：成为第一名或是营业收入达到10亿），也不是具体行动（比如：进行收购），而是你所要选择或实现的目标定位（行动是你实现定位所采取的途径）。而且波特在定义战略时，实际上也讲到好战略的组成是什么——就是能产生高于行业平均的资本回报率（ROIC）。这里真正的问题在于，是否你认为你有战略，但实际上却并没有。
错误5：关注的是高增长市场，因为那里才有钱。
纠正：管理者通常错误地认为，高增长行业将会是一个有吸引力的行业。其实不对，行业的增长并不能保证行业将一定能盈利。比如，增长可能让供应商掌有控制权，既提高了行业成本又限制了盈利能力。又或者，再加上进入壁垒不高，行业的增长可能会吸引新的竞争对手加入，因而加剧了竞争，还降低了价格。增长本身并不说明客户影响力如何或替代产品的可用性如何，而这两者都会抑制盈利能力。波特提醒我们，未经论证的假设，即快速增长的行业是个“好”行业，通常会导致糟糕的战略决策。
（来源：哈佛商业评论 / 校排：K.R.）