原创：外来人才应该如何快速熟悉企业、实现个人价值？

随着中国内地经济增速，很多城市开始大力从海外、一线城市引进有行业佳绩的“外部人才”，然而多数时候“外部人才”进入企业后，都会出现严重的水土不服现象，“大浪淘沙”式的用高级人才，对企业来说，意味着成本高、耗时久，弄不好还会影响企业自己培养的人才的信心与流失。这在内地城市人才引进上，非常普遍。

那么，如何实现“才尽其用”？

普遍认知是，那些外来的“空降兵”不了解企业内部，所以企业一定要安排人带他们熟悉基本情况，警示企业环境的基本原则，推动形成“共同语言”；有的企业甚至在一开始就觉得外来的人才肯定“活不长”，就安排基层“帮带”一下算了，认为这样既能顺便培养基层，又能让他快速熟悉环境。

其实“外部人才”们在入职内地企业之前，很难去改变这家企业已经固化的“经验看法”，因为这几乎就是国内职场对“外部人才”用人的整体认识。那么“外部人才”们如何融入呢？在回答对与错之前，我先说说自己的经历吧？

我作为“人才引进”的真实经历

经历一

我被某行业第一位的名企人才引进，入职后集团领导就安排了一个在职才几个月的所谓的领悟能力很强、很聪明的应届生带我熟悉情况。

其实当时，我觉得非常莫名，这企业不是找我来做企业转型期的变革规划的么？那…这个应届生对内部情况不熟，而且专业方面还不对口（一问三不知的那种），该怎么办呢？

于是，每天抽时间，从最基础开始教，还辅以大量的案例和引导逻辑，活脱脱变成了应届生的职场导师，但毕竟“拔苗成长”太难了！花了好多时间才培养到“够用”，内部情况则是我自己熟悉的。但某天，她突然就跳槽去上海外企了。

确实啊，能掌握高阶管理知识的基本应用和逻辑，至少在职场上少努力10年，为什么不去追求更美好的目标呢？实际上她并不熟悉内部，只是大家知道她是集团刚招的应届生，表面客套而已。

最终，我还是用我自己的方法，跟企业内部建立了联系，同时我规划了一套做法（沟通界面），融合不同领域的知识和经验，推动了企业转型和一系列变革工作的进行。

经历二

我被另一家行业第一位名企人才引进，集团领导给安排了一个只入职了1年的小朋友带我熟悉情况。这位小朋友在工作上非常个性，个性到… 听说集团所有部门领导都不想搭理他，甚至没有别的部门乐意收他，也没人乐意带他，最后被集团收在董事长秘书部门了，他原本的主要工作是协助理资料。

好在我在职场上，带出过不少80后、90后，我觉得个性点儿没什么不好，实际上我自己在待人处世方面也很个性。于是，我就花时间耐心听小朋友给我的“谆谆教导”，如，什么是这个集团允许的，什么是绝对不允许的，某某部门领导不好对付要避开，某某领导非常凶，某某领导表面和蔼但要小心等等。我当时就觉得这小朋友挺有思想，好苗子。

我进这家企业的工作依旧是推动集团改革，并且我去的时候，改革已经开始了半年了，被卡在落地上，多数部门和事业部不Care集团，虽然响应号召但拒绝配合。此时，最大的瓶颈，就是如何给各部门去说清楚，消除误解、推动落地。

小朋友喜欢带着我跑他认识人的部门，虽然有些部门不理他。我每次必去，只要他说：“哎，我们去xx部门聊聊天，我跟他们很熟”，我就立即放下手上的事情，拿上本子和笔跟着去（至于为什么，我在此不展开，做过改革的人都懂吧）。

小朋友每次都会挺自豪地给那些他觉得“人好”的领导介绍：“这是集团让我帮带的，他是向我学习的”，然后人家领导一般都和我笑笑了事。我一般会提一些问题和想法，人家会说一些真实情况，然后我会围绕一些问题点给对方一些建议，名义上是聊天，但实质上不是。

这个做法很快就引得集团某些领导不高兴了，觉得我怎么能带着小朋友混日子呢？但好在董事会有领导选择了“相信”、“给时间”、“看结果”。

至此，我促进了小朋友带着我去“显摆”，有的部门还会主动叫我们再去玩。我们花了大量的时间去下面听各种说法、抱怨、了解真实情况，回来后进行2人讨论，对关键要素进行整理、分析，得出了第一手资料，掌握了战略落不下去的原因。

大概在一个多月之后，在集团一些人非常惊讶的目光下，我带着这么一个人人不看好的小朋友，陆续扫除了下面的“抵触”，一如集团顶层所希望的那样，让改革进程得以继续推动，并且更深入、更明确。

我对“外部人才”如何落地的看法

对于“外部人才”自身到底应该如何快速融入企业，以便于最有效地实现专业价值、事业价值，其实对于这个问题本身并不需要过于聚焦。因为真正有能力的“空降兵”，他们各有各的招数和办法，去快速应对各种隔阂并自适应新的工作场景，也会用他们自有的最高效的做法和沟通方法，让融入环境和工作推进同步进行。但在此之下，企业高层最应给予的是“信任”、“耐心”、“待解决问题”。

在我经历过的工作场合中，“外部人才”落地失败的真正原因，去掉外部人才的“管理方法真的差”、“缺少变革思维”等自身问题之外，那些普遍存在的“内外部人才斗争”、“老板对外部人才将信将疑”等方面几乎是占了多数，表面上所表现出来的可能都是“外部人才”自身能力有问题，但其实更深层次的原因，是企业顶层没有给予明确的支持、权限和信任。那真的就会让人“水土不服”！

最后换个角度，谈谈作为企业里内部员工，应该如何面对“外部人才”的进入？

答案是，如果你能整理出当前挺棘手、挺关键，且挺日常的问题点，那么可以请“外部人才”一起就此展开讨论，同时你还要能真实阐述这个麻烦存在的历史、内部做过的努力、用过的方法，当前还有什么问题等等。接着，你就看这位“外部人才”的行动计划和反馈，以及你们老板是否会重视（除非这人真的就是能力不行）。

其实，在共同解决问题之前，根本不用过度担心“外部人才”们的“水土不服”。就问，有谁会不喜欢能排除问题的伙伴呢？甭管他们是不是外来的。

作者：姚晶磊 ；
背景：姚先生擅长跨国企业战略与经营管理、人力资源改革与重组、商业建模与论证等专业领域，曾在海外跨国公司、上市公司任职过高层管理与决策顾问等职位，拥有丰富的经营管理与市场管理经验，他也曾亲自主持过多个国际项目，促进了中国与海外企业的商业往来与发展。
图片：国际互联网；
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