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在业绩优秀的员工被提拔到更高的管理岗位后，有时会发现他们难以适应新的高阶岗位，或难以发挥自身优势，或纠结于与内部的人际关系，或日常事务管理混乱。这些现象的成因到底是什么呢？转载一篇台湾的管理文章，或许能为大家带来些许启发。——TonyYao
一位中年创业的企业老板，在EMBA的课堂上，对于教授提及的「彼得原理」（The Peter Principle）现象（即每位员工在不断晋升的过程中，终究会晋升到不适任的位置）深感兴趣和焦虑，因为教授讲到的个案的情境，简直就是他自己公司的翻版。
回到公司后，他要求人力资源部门的主管用比较科学的方法盘点人力，全面检视母公司和海外分公司「最近三年晋升主管」的人员的年度绩效表现，希望用统计数字来验证他的直觉和观察是否正确。
盘点之后，这位白手起家的老板带着人资部门做的人力盘点窗体，失落又激动地跟我逐一简述接近一打的「彼得」们的「精彩」故事：公司都是以主管「年度绩效目标达标率」做为晋升标准，而这些「彼得」们个个都鹤立鸡群、战功彪炳，然而一旦晋升更高职位后，却不再英姿焕发。
员工绩效三大类：任务性、脉络性、适应性
过去有一项大型的研究调查结果，可以呼应上述个案公司发生的「彼得原理」现象。调查结果有两个特别有趣的发现：首先，就大多数员工而言，要在更高职位上有杰出工作表现的机率很低，只有8%的员工可以胜任更高职位，其存活率可高达75%；其次，在目前工作表现杰出的员工当中，只有约21%的人足以胜任下一个职位，高达71%左右的人缺乏日后担任重要职位的能耐。
何以绩效好的员工在晋升下一个更高、更重要的职位时，未必能够持续胜任愉快？该项研究指出，这是因为企业多半只在乎员工「过去」的绩效表现，缺乏考虑员工「未来发展」的潜能。这个解释固然有其洞察力，但是我认为不够全面，我尝试从绩效管理的理论与实务的观点，来说明这个典型的人才管理问题。
就绩效管理的理论演进而言，员工的绩效分为三类，最早被关注的主要概念是「任务性绩效」（task performance），进而发展出「脉络性绩效」（contextual performance），晚近才发展出「适应性绩效」（adaptive performance）。
在组织中有杰出绩效的员工，升上主管后大多无法胜任的根本原因，就是企业通常只以员工的「任务性绩效」做为晋升的主要、甚至唯一标准，严重忽略员工的「脉络性」和「适应性」两种绩效。
1、任务性绩效：员工是否扮演好工作任务上的角色？
主要是依据个别员工能否有效完成工作说明书上所定义、主管所赋予的工作职责，来判断个人绩效的优劣。有效完成工作职责的程度愈高，表示任务性绩效愈好。
2、脉络性绩效：员工在组织中有没有展现正向的社会行为表现？
1990年代初期，有学者开始提出这个概念，指员工在组织环境中所展现的社会行为表现，包括展现出帮助同仁、促进同事彼此合作，或者鼓舞团队成员捐弃成见等的行为；对于工作或组织的高度奉献、敬业精神等。
3、适应性绩效：员工如何面对和处理不确定的人事物？
随着组织和工作的本质不再具有稳定和可预测性，员工面临内、外部环境改变的压力与日俱增，静态形式的任务性和脉络性绩效，愈来愈不足以反映在快速变动环境中。
2000年开始，动态形式的适应性绩效应运而生，包括员工如何处理不确定性的人事物、学习新知的速度、人际和文化适应的表现、如何有创意性地解决问题、面对危机所展现的行为、面对压力时的态度与行为等等。这些态度或行为展现得愈正面，代表员工的适应性绩效愈好。
三类绩效都杰出，才称得上是A级人才
上述是员工在组织中所需的三种绩效，每位员工只要在其中一项绩效表现杰出，对于组织整体绩效的达成都有重要的影响；如果有两种绩效表现优异，就属于公司的中流砥柱；然而，要成为公司的A级人才，则必须在三种绩效上都有杰出的表现。
前面提到的彼得原理现象，说的正是任务性绩效表现杰出的员工，无法成为A级人才。我认为，这主要有三种原因：1.欠缺脉络性绩效表现；2.欠缺适应性绩效表现；3.同时欠缺脉络性和适应性绩效。
因此，企业要基业长青，需要重新审视公司的绩效管理以及员工晋升的制度，在考核员工绩效表现以及在做员工晋升的决策时，除了评量任务性绩效之外，还必须把员工的脉络性和适应性绩效的表现纳入考虑，全面考核员工的三种绩效表现。
作者：林文政（台湾）；
来源：经理人月刊（台湾）；
配图：原文配图；
校排：K.R.（Favo8.com）。