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领导者需要做的最难、最重要的事情之一，恐怕就是如何让一组高智商并很自以为是的人，在团队工作中达成共识。
可能关于“领导力”一词并没有明确的定义，但是我（指原作者）将会告诉你“领导力”这个词对我来说意味着什么，我认为“它是让人们朝着一个方向共同发展的能力，商业环境中最重要的领导能力测试就是推动人们去达成共识”。
当你拥有一组由非常聪明但又很自以为是的人组成的团队时，老实告诉你，建立共识是一件非常具有挑战性的事情，至少我可以这么说。尤其是就在他们面对一个有争议的话题还做出重要决定的时候，再加上这个事情还必须要做出改变的时候，更是如此。因为，没有人喜欢改变。
我不知道曾解决过多少这样的事情，以下是解决这个问题的7个步骤，它们行之有效有效：
1、知道你正在与谁打交道。
你可能认为大家都在同一个团队里所以他们的目标是一致的。如果真是这样，那么很好，但情况往往从来都不是这样。当然他们可能会说他们的目标是一致的，但其实每个人都有自己的目的。虽然这并不像听起来那么穷凶极恶，但毕竟保护好自己范围内的利益是件很自然的事情。
假如你是一位企业顾问，而且企业的人可能并不向你作汇报，因此你不得不单独地找他们了解情况并努力确认他们在这件事情上的利益关系。通常，你应该是在一开始的时候，就要确切地知道你将会面临什么样的情况。
2、把所有的事情都展示出来。
你可能认为保持对事情的控制对推动进展至关重要。事实上，这确实也是事实，但是达到这一点的方法并不是做到有权威。滥用职权是不得已的解决办法，因为它会惹怒人们、让他们反对你，并会创造出能够破坏进程的消极对抗行为。
相反，通过与他们真正地分享你计划做什么，征求反馈并解释为什么以这样的方法做更有意义，让他们感觉到这是他们必经的流程。这可以是你的第一个尝试。如果你不能让他们在流程问题上达成一致，那么你就会需要很多的时间让他们去同意一个决定。
3、弄清真相。
不管怎样，在你沿着那条路走太远之前，你必须先了解清楚有关眼前这个事情的全部背景事实。这通常意味着你可以自信地与人们进行一对一的会议，而不是在他们同事的面前“拷问”他们。如果你问出正确的问题，并表现出真正地对他们的故事感兴趣，你就会获知那些可能令你感到惊讶的内情。
一旦你对正在发生的事情有了清晰的了解，你就应该至少在你想看到事情怎样发展下去这个问题上，得到自己的结论。如果你知道你想要人们得出的结论是什么，你就能更容易地通过引导、策划过程，让人们的观点达成一致。这不是必须要做的事情，但是它确实对事情的处理非常非常有帮助。
4、让极端的人说出他们的想法。
让极端的人——处在方程式两边的非常自以为是的人——在你说出你的论点之前说出他们的看法，是一个极好的主意。做到这个情境的理由，可能会是双重的。
如果你早点让他们把话讲出来，你和其他人就能事先对他们的感觉很了解。而且，让人们说出他们内心的声音，也可以缓解紧张情绪和对立情况。一旦把棘手的问题展示在桌面上，每个人都会为此松一口气。
同样，如果你怀疑会有一些难以对付的人，那么你可以考虑做一些幕后工作。这就意味着你需要有几个支持你的盟友，这样当争议发生的时候，局外人就会站出来。反之，若没有盟友，当其他人都说同样的事情的时候，你就很难坚持自己的立场。同侪压力可以是非常强大，甚至对高管们来说也是如此。
5、使之符合逻辑。
在推动达成共识的过程中，有两种类型的论据会起绝对作用，就是逻辑论据、定量论据。这两种类型的论据，将会吸引到所谓的左脑思考者。
第一种论据是确保你已经做了必要的准备工作、研究以及诸如此类的事情，并把这些东西直接展示给他们，人们很难驳斥这类硬性的数据；
第二种论据是在心中记住一件事情，如果你要选择展示的事情以及展示方式，那么你会力推这方面的呼吁，你最好对你为什么展示A而省略B有一个非常好的理由。记住这是吸引有逻辑的人的有力论据。所以它最好是非常有逻辑的。
6、使其私人化。
当然，上述的第二种论据是情感或者定性的论据，但我们使用这一论据的方法并不会那么明显。如果可能的话，我喜欢用具体的轶事或者张口就来的引述，来真正地支持我的观点并击中要害。当然，关键是要选择最生动且最有力的故事或者引述。
例如，如果你正努力让一个管理团队通过一项战略计划流程，而且你想让这个公司朝着一个特定的方向发展，这就是要适当地引用一些重要的分析数据，或来自专家、员工和客户的引述依据，即使这些来源是匿名的（但必须真实），当人们听到他们认为是专家或者利益相关者的人的引述时，就会产生强有力的影响，它有时甚至可以左右人们的观点。
7、达成协议。
显然在整个过程中，可能一直都会有明显的争议存在，但是绝大多数的争议在你完成定量和定性分析之后，都会得到解决。到那时，人们或多或少地会有相同方向的认可。
到那时，你就可以通过宣布你的计划和记录来达成协议，并确保每个人都知道这是一项共同的计划，而不是你自己的计划。然后，你就记录这个计划的内容。
——至此，故事结束。
本文作者Steve Tobak是工作在硅谷市场的一个策略咨询师，他有20多年高科技行业的工作经验，曾在多个公司任高级管理职位，闲暇之余他还喜欢小器械和动物（附注：Favo8.com 在转载时对原文翻译错误进行了局部校正）。